大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于农民合作社怎么入股案例的问题，于是小编就整理了3个相关介绍农民合作社怎么入股案例的解答，让我们一起看看吧。
在农业领域如何利用跨界思维？有案例吗？
在农业领域如何利用跨界思维？有案例没？
农业领域只有通过国家科学、统一的乡村现代化发展规划，才能产生出我国全民参与、公平发展、跨界联合的乡村现代化农业大生产管理体制，才能和平、公平的组织我国乡村现代化农业大生产，才能根本上解决我国在社会主义条件下发展现代化农业的“老大难”问题。下面我提出我国乡村现代化农业的科学分工、定位、跨界联合模式，希望大家参与探讨。
我国要建立起全民参与、公平发展与跨界联合的乡村现代化农业大生产管理体制，就必须***用“两种”生产组织形式：一是直接由国家根据国内不同地区的土壤类型分类、分区规划“行政村”（或行政乡）大农业生产区，直接构成我国一区一品的“行政村”农业产业结构，直接以“行政村”为单位公平组织专业化、区域化、现代化和生态农业大生产，直接构成我国“行政村”农业大生产分工、劳动协作、物质交换和共同发展的共产主义农业大生产发展关系，直接解决我国发展社会主义专业化、区域化、现代化和生态农业大生产的“一揽子”问题。见下图：
自然界一区一品的生态农业发展模式
我国一区一品的“行政村”
现代化组织形式图解
二是通过“产业联合”的形式把国内农业的同类产业区纳入一个生产部门进行统一管理，直接构成我国跨界联合的农业大生产管理部门。见下图：
“行政村”农业大生产跨界联合图解
这样，我国农业的各生产部门才能对国内同类产业区的生产进行统一安排、统一管理、统一节制、统一核算，才能根据本行业产品的国内需求与出口（或进口）的总量有计划的进行生产，才能实现国内农产品物质生产总量的供需平衡，才能解决我国的周期性农业生产过剩危机问题，才能实现我国整个社会主义“行政村”现代化农业大生产的增产增收和稳定发展，才能完成我国在社会主义条件下发展现代化农业的历史使命。
显然，农业领域只有通过国家科学、统一的乡村现代化发展规划，才能产生出我国科学分工、公平发展、跨界联合的乡村现代化农业大生产管理体制，才能根本上解决我国发展社会主义现代化农业的“老大难”问题。
国企混改有哪些成功案例？具体可操作模式有哪些？
2019 年 4 月 8 日格力电器公告，格力集团拟通过公开征集受让方的方式协议转让格力集团持有的格力电器总股本15%的股票。
格力电器4月9日复牌后一字涨停，表现出市场对格力集团拟出让格力电器控制权持支持态度。
格力电器最终股权由谁来接盘还存在不确定性，目前看未来的可能有有四种：
1、管理层入主；2、引入民间资本作为战略投资者；3、引入新的国有资本大股东；4、由混改基金或其他基金作为新的大股东。
国企改革贯穿中国改革开放的整个历程，不同历史背景赋予其不同的改革目标与发展使命。应该说，每轮国企改革都释放了巨大的制度红利。格力本次混改如果最终落地，有望推动本轮国企改革取得实质性突破。
国有企业混改，让一部分民营企业参与进来，共同推进国有企业更好更快更健康发展，充分调动全体职工的劳动性、积极性、科技性与创造性，夲来就是形势所迫，时代所需，职工所盼的一件好事实事。但在具体的实践中却推进缓慢，磕磕绊绊，不尽所愿，这主要有以下几点原因。
一，上面雷厉风行，下面纹丝不动
党中央多次召开关于推动国有企业体制机制改革会议。目的让国有企业适当加入私营资夲，提倡混合股分所有制经营，用以提高企业管理现代化，竞争市场化，创新科技化，使企业更具竟争力与战斗力。但在实际中，这样做的话，无意就会分割去一部分国有企业老总手中权力与利益，他们的主动性与随意性就会大打折扣，这对他们来说是很不利的，所以推行起来推三阻四，很不顺利。
二，囗头上职工是企业主人，其实职工是企业佣人
改革改放了四十年，对国有企业来说一点改制的迹像都没有。如果非要与改革挂构的话，那就是由原来的国企厂长、领导，变成如今国企老总、老板，仍然实行一手遮天，一元化领导。数十年来，企业规模壮大了几十倍，老总工资增长了几百倍，而对于创造企业利润一线工人来说，除去物价上涨因素，直到现在相对而言几乎没涨多少工资，仍然过着刨一天吃一天，鸡群生活。
三，国有企业改革形势紧迫，国有企业改革路艰而阻隔
如今，社会越来越开放，参与国际竞争以成为所有企业的不二选择，但如今的国企体制僵化，竞争乏力，创新不足，人才流失，这样的体制机制不改的化，从长远来看，国家再好政策恐怕也救不了她了。
总之，全体国有企业职工积极响应党中央近一步深化国有企业体制改革号召，强烈要求深化国有企业自身体制机制改革，允许所有职工积极参股，参与企业民主监督与民主管理，真正把职工视为企业创新主体，充分发扬他们主义翁创造精神，只有这样才能留住人才，留住企业，留住事业，创造出幸福明天。
好像提出要进行混改有五六年时间，真正落实也就最近一两年，具体有哪些模式也没有具体报道，个人觉得要渡过磨合期并探索出双方都能接受的经营管理模式还需耐心等待。目前看到的有公有民营各持股百分之五十的，有公有民营四六分的。总之路是对的，在坑坑洼洼也是正常的。
央企混改实操示范——联通混改
卿咚 2020-04-29 19:46:00
2017年中国联通的混改方案出台，央企混改进入实质性的阶段。
混改方案：百度、阿里、腾讯、京东等企业拟持股35.2%的股份，员工激励持股2.7%，联通放弃绝对控股权，持股降低至36.6%。
根据新浪财经提供的数据---------------------------------------------------------------------------------------------------
2018年前三季度，中国联通实现主营业务收入2000亿元，增幅从2015年的-5.3%扭转为6.5%，利润总额105.5亿元，同比增长95.9%，资产负债率从2016年底的62.6%降至42.7%，财务费用同比下降***%，每股净资产较混改前增加25%，国有股权益增加7%。
2020年3月23日，联通交出了2019年的成绩单。从A股公司的口径来看，其2019年实现营收2905.15亿，同比微降0.1%；实现净利润49.82亿，同比增长22.1%。从主营业务来看，中国联通的移动、宽度业务承压，收入同比下降。云计算、大数据、物联网等创新业务则迎来高速发展，带动整体主营业务收入企稳。
云计算是联合百度、阿里、腾讯等一起做的；大数据是与腾讯合作的，并引入京东，而且已经成为人口统计、规划领域的第一[_a***_]商；物联网-----------------------------------------------------------------------------------
(以上统计数据和分析均来自新浪财经)
国企混改如今已经实施第三个年头了，成功的案例也有很多，比如株洲市中车株洲电力机车研究所有限公司。
前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。在国家知识产权局公布了40个国家知识产权示范企业典型案例榜单，中车株洲所“依托核心技术实现混改创新，借力知识产权赋能股权激励”案例榜上有名。
自国企混改实施以来，中车株洲电机认真贯彻中车改革部署和要求，将国企改革落到实处、细处，打通改革推进的“最后一公里”，促进政策倍增效应持续释放。
通过引入股权相对集中的战略投资者的集中原则、同步引入核心员工持股的绑定原则、打造专业化业务平台的归核原则、选聘具有企业家精神创业者的头雁原则，针对所有处于竞争性领域的市场型业务，根据行业特点、竞争程度，实施有控有参，差异化、个性化、多样化的混改。
总的来说，国企改革道路任重道远，如果想要了解更多可以去咨询中科融卓。而国企混改只是国企改革过程中的第一步，后期的混改需求，以及混改目标都要落实，制定混改方案，确保国企混改给国有企业带来的是发展优势。
2个人合伙投资，对方出的钱多，但不参与管理运营，该怎么分成？
这个问题可以用情景模拟方式回答。***设甲乙两人合伙开公司，总投资100万，甲有钱出资80万，乙出资20万，但甲不干活，只管分红，所有工作都由乙来做。
以此为背景，第一种模拟情景是分红协议为甲分红80%，乙分红20%，那么当挣了100万的时候，甲拿走80万，乙拿走20万，成本收回。第二个100万也这么分的话，所有活都干了的乙，估计就要开始抱怨“多劳没多得”了。反正我钱也有了，是不是就要和甲闹分家、自己单干，反正甲也不出力。合伙模式破裂，这种分红机制丧失了对股东各方的利益驱动。
第二种情况是甲因为未参与经营，双方协商后分红模式为甲只分40%、干活的乙方分红60%。这种情况也常见。在甲方资金充裕，精力有限的情况下，并且公司运营得当还好。***如公司亏损严重，甲认为是乙经营不善、在充分信任乙的情况下，分红本身就少，结果损失自己担了大头、心里失衡，自然就会矛盾不断。
第三种情况，在公司投资成本未收回前，甲乙双方的分红按照出资比例，80%和20%的方式处理。成本收回后，甲乙按照协商比例，例如40%和60%的方式处理。甲方作为主要资金投资方，资金风险得到保障，后期出让利益，保证多劳多得，并且持续享受红利。乙方在初期资金困难的时候，得到主要出资方甲方的协助，收回成本后，调整的分红机制，又能体现自己“多劳多得”的好处。双方应该都会满意的。
以上仅依照身边朋友发生的故事，作为模拟，供您参考。希望对您有所启发和帮助。
其实这个问题涉及到一个股权的分配和经营管理的时间精力的付出，如何才能达到平衡的问题，也是合伙和股份制的企业最难长久生存共存的一点，我有相关的经验，建议如下：
1.根据投资额的多少+管理技术股份入股，拟定合作双方投资额的比重。
因为你们是合伙投资，那么一般来说，是按投资额的金额多少来进行股权分配，但因为对方不参与管理经营，而只是投资，那么对于你参与管理经营的付出会有不公平的地方，那么建议你们在商量股权分配时，还要考到你的管理技术入股的事，退一步来说，你投资的股份加上你技术上占比的股份，至少要超过50%以上，这样你在经营管理活动中和决策中才有主动权。具体比例你们可以商谈。这样你在管理经营中的付出也有了相应的补偿机制。
2.双方投资额多少只做为企业最终利润分红的依据
因为你的投资额比较少，对方投资比较多，但你要参与经营管理，付出的时间和精力多，对方又不同意第一种方案。那么在这种情况下，你可以要求合作企业给你按市场薪水给你一个合理的经营管理方面的工资待遇，或者说单纯从企业的总体业务量的提成多少（5-10%）。这样对你这个经营管理者的付出有个补偿。然后再扣除合伙企业的其他运营成本后，每个月季年度进行利润结算，只是纯利润部分来按投资额的多少进行比例分红。但要注意的话，这种利润分配权和平时管理投票权要出分开来。
3.无论如何，合伙企业一定要拟定详细的合作协议
合伙企业不好做，最终走向分手的情形，在现实中很是普遍，就是当初合作时想得比较简单或者只是一些口头的协议，没有书面协议的原因造成的在管理经营过程产生一些矛盾，特别是在企业在大赢利或是大亏损的情况下，这种情况显得尤为突出。避免出现这种情况的就是亲兄弟，算明帐，白纸黑字写好协议。协议需要包括：企业名称及相关的品牌价值，法人代表的权与责，初始投资额和追加投资额，各自所占股份的比例，重要大业务和投资的决定投票权，财务报表的审核和利润分配的方式，投资或股份的退出机制和转让方法，企业终止时的资产处理方法等等各个方面都要考虑周全，并详细的说出方案，才可能长久运营，长***展。
以上只是我根据我与人合伙的经验提出的几点建议，具体如何拟定协议还需要根据具体情况来定，有关创业和职场的问题，欢迎关注米哥职场漫谈和米哥互动交流，助你创业成功！
根据《中华人民共和国合伙企业法》第33条:合伙企业的利润分配、亏损分担、按照合伙协议的约定办理；合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定；协商不成的由合伙人按照实缴出资比例分配、分担；无法确定出资比例的由合伙人平均分、分担。
根据以上条款规定，两人合伙投资利润分配、亏损分担跟合伙人参与不参与管理并无关系，如果你们之间有合伙协议约定的，按约定；如果之前没有约定的话，可以协商进行约定；如果协商不成的话按实缴投资比例进行分配，分担.
合伙开公司，正常来说应该按双方的出资比例进行效益分配，对于负责经营的股东，应该从管理工资和经营效益奖励的角度进行贡献补偿，尽量不要影响公司的效益的分配比例，不然一旦该股东不再负责公司经营管理，而聘请职业经理人进行公司经营，效益的分配是否需要调整，这就影响到章程了。***说***，还是要好一点。
但是我们都知道，在创业初期，企业的效益很难说，甚至会亏本，参与经营的股东，工资会很低，付出往往是回报是不匹配的，付出的，而回报少。如果对这个股东没有一定的补偿，也是不公平的，大股东还好一点，特别是对小股东就不太好了，作为合伙人必须要考虑到这一点。但是如果工资给的高，企业本身就运营困难，也是不太适宜的。
解决这个问题，实际上合伙人可以考虑动态股权的方式，即按市场职业经理人的薪酬或略低的水平，核定负责经营的股东报酬，但发放可以按较低的水平的进行，对于未核算发放部分，进行统计计算（包括应发未发的奖励），对这部分未发放薪酬可以有两种处理方式：
一种是在企业效益较好时，进行补发。不过考虑到该股东因企业效益不好，可能拿不到风险，可以在补发时多补发一些。即要认可该股东的在公司经营中的价值贡献。
另外一种是，对核算未发放部分，算做该合伙人的后期股权投资，重新核算双方的股权比例与效益分配。 这两种方法在某种程度上可以解决此方面的问题。
当然还有一种，就是双方在创业初期的约定，对参与经营者的股东发放更高的收益比例，但是这种定的同时，往往也有一个责任约定，就是经营者必须要保证企业经营达到某种目标，是和绩效挂钩的。但具体的分配比例定多少，这个看双方沟通情况而定。我在做投资时，曾经做过一个类似的项目，被投资对象持有30%的股权比例，在实际效益分配时是动态的，根据企业实际达到效益的高低，不断调整双方的效益分配比例，最高是双方五五分配。
到此，以上就是小编对于农民合作社怎么入股案例的问题就介绍到这了，希望介绍关于农民合作社怎么入股案例的3点解答对大家有用。
